Vi lever i en tid där förändring inte längre är något som kommer och går. För många organisationer har den blivit en del av vardagen. Nya teknologier förändrar arbetssätt, marknader utvecklas snabbare än tidigare och beslut behöver fattas trots att framtiden sällan är helt tydlig. Det är en verklighet som ofta beskrivs som ett VUCA-landskap, präglat av volatilitet, osäkerhet, komplexitet och tvetydighet (Bennett & Lemoine, 2014).
I en sådan värld blir ledarskapet viktigare än någonsin. Samtidigt finns det en föreställning som fortfarande präglar många organisationer, att ledaren ska vara den som har svaren. När osäkerheten ökar förväntas ledaren skapa trygghet genom att vara säker, beslutsam och visa vägen. Det är en begriplig förväntan. Men tänk om det också är en av de största orsakerna till att organisationer får svårt att bygga långsiktig motståndskraft.
Om en organisations förmåga att hantera förändring bygger på att några få människor alltid ska veta mest, fatta de viktigaste besluten och lösa de svåraste problemen, då har organisationen gjort sig beroende av sina ledare. Och beroende är motsatsen till resiliens.
"En organisation blir inte resilient när ledaren har alla svar. Den blir resilient när människor utvecklar förmågan att hitta dem tillsammans."
När ledarskap diskuteras handlar samtalet ofta om individen. Hur blir jag en bättre ledare? Hur fattar jag bättre beslut? Hur kommunicerar jag tydligare? Det är viktiga frågor, men de riskerar att skymma den kanske viktigaste av dem alla:
Hur bygger vi en organisation som fungerar väl även när ingen har alla svar?
Den frågan förändrar perspektivet. Plötsligt handlar ledarskap inte bara om vad ledaren gör. Det handlar om vad ledaren möjliggör. Det handlar om att skapa en organisation där människor vågar tänka, tar ansvar och samarbetar för att lösa problem tillsammans. En organisation där initiativkraft inte är beroende av att någon högre upp först säger ja. Det är här vi menar att organisatorisk resiliens börjar.
Det är mänskligt att vilja skapa kontroll när osäkerheten ökar. Som ledare kan det visa sig genom fler avstämningar, fler beslut som lyfts uppåt och ett ökat behov av att själv hålla ihop alla trådar. Ambitionen är god. Vi vill minska osäkerheten och skapa trygghet. Men ibland blir effekten den motsatta.
När allt fler beslut koncentreras till ledaren minskar samtidigt organisationens egen förmåga att agera. Medarbetare börjar vänta på besked istället för att ta initiativ. Ansvar flyttas uppåt och tempot sjunker, trots att omvärlden rör sig snabbare.
Peter Senge beskriver i The Fifth Discipline hur framgångsrika organisationer utvecklar en gemensam förmåga att lära och hantera komplexitet, snarare än att göra sig beroende av enskilda individers kompetens (Senge, 1990). Det perspektivet är minst lika relevant idag. Organisationens styrka ligger inte i att ledaren alltid har rätt svar. Den ligger i att många människor tillsammans utvecklar förmågan att hitta dem.
Under åren har jag lagt märke till att organisationer som lyckas väl med förändring ofta gör tvärtom mot vad många förväntar sig. Istället för att samla besluten hos några få personer öppnar de upp processen. En organisation som under flera år rankades som en av Sveriges bästa arbetsplatser hade en återkommande princip när större förändringar skulle genomföras. Innan riktningen konkretiserades bjöd de in medarbetare från olika delar av verksamheten att bidra med sina perspektiv. Det innebar inte att alla fattade besluten. Men människor fick möjlighet att påverka hur förändringen skulle genomföras. Resultatet blev inte bara ett bredare beslutsunderlag. Det skapade också något annat. En känsla av delaktighet, ansvar och ägarskap redan innan förändringen var genomförd.
Det är lätt att se det här som en fråga om individuellt ledarskap. Men konsekvenserna stannar inte hos den enskilda chefen. När människor slutar ta initiativ, väntar på beslut och blir försiktigare i sitt agerande påverkas organisationens förmåga att anpassa sig. Beslut tar längre tid. Innovation bromsar in. Samarbetet blir mer beroende av enskilda personer och organisationen blir sårbar när förändringstakten ökar. Därför är frågan om stadigt ledarskap inte bara viktig för ledare. Den är strategisk för hela organisationen.
När vi pratar om ledare som står stadigt menar vi inte ledare som alltid känner sig säkra. Vi menar inte heller ledare som aldrig tvivlar eller ändrar uppfattning. Att stå stadigt handlar om något annat. Det handlar om att människor vet vad de kan förvänta sig av dig även när förutsättningarna förändras. De vet att du håller fast vid organisationens syfte. De vet att du lyssnar innan du drar slutsatser. De vet att du bjuder in olika perspektiv och att misstag används för lärande snarare än skuld. Framför allt vet de att du tror på deras förmåga. Det är en avgörande skillnad.
För när människor upplever att deras perspektiv spelar roll, att de kan påverka och att de har utrymme att ta ansvar, ökar både motivationen och kvaliteten i de beslut som fattas. Deci och Ryan har under flera decennier visat hur upplevelsen av autonomi, kompetens och tillhörighet är grundläggande för hållbar motivation och engagemang (Deci & Ryan, 2000). Det är ingen slump att dessa faktorer också återkommer i organisationer som lyckas utvecklas över tid.
Vi tror att det är här synen på ledarskap behöver förändras. Ledarskap handlar inte främst om att leverera svar. Det handlar om att bygga kapacitet. Varje gång en ledare skapar tydlighet utan att ta ifrån andra deras ansvar stärks organisationens förmåga. Varje gång olika perspektiv välkomnas innan beslut fattas ökar chansen att organisationen lär sig något nytt. Varje gång människor känner att de kan säga vad de tänker utan rädsla för negativa konsekvenser stärks den psykologiska tryggheten, en förutsättning för lärande och utveckling som Amy Edmondson beskrivit i sin forskning (Edmondson, 1999).
Resiliens byggs inte den dag organisationen sätts på prov. Den byggs i vardagen, samtalen, i mötena, i besluten och i de beteenden som upprepas, vecka efter vecka.
Många ledare frågar sig: "Hur blir jag bättre på att leda i förändring?" Det är en viktig fråga. Men kanske finns det en ännu viktigare.
Hur bygger jag ett team som kan hantera förändring även när jag inte är i rummet?
Det är den frågan som flyttar fokus från ledarens prestation till organisationens kapacitet. Och kanske är det just där ett stadigt ledarskap börjar. Inte i ambitionen att alltid ha svaren. Utan i viljan att skapa de förutsättningar som gör att andra människor kan hitta dem tillsammans.
Att bygga organisatorisk resiliens handlar inte om att hitta ledare som klarar mer än andra. Det handlar om att skapa de förutsättningar som gör att fler människor kan bidra med riktning, ansvar och handlingskraft, även när förutsättningarna förändras.
Den här artikeln är den första i vår serie Ledare som står stadigt.
Den 3 september håller vi ett kostnadsfritt webinar där vi fördjupar resonemanget och utforskar vad som kännetecknar ledare som lyckas skapa riktning, stabilitet och handlingskraft när förändring blivit en del av vardagen.
Under webbinariet får du bland annat insikt i:
Läs mer och anmäl dig till webbinariet här.
Bennett, N., & Lemoine, G. J. (2014). What VUCA Really Means for You. Harvard Business Review, 92(1/2), 27.
Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The "What" and "Why" of Goal Pursuits: Human Needs and the Self-Determination of Behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227–268.
Edmondson, A. C. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
Senge, P. M. (1990). The Fifth Discipline: The Art & Practice of the Learning Organization. Doubleday.
Prenumerera på vårt nyhetsbrev för mer inspiration, events och mycket mer
.png)
